奮斗三部曲 一起向未來|以奮斗者為本?

《以奮斗者為本》是一本關于華為人力資源管理的提綱。該書以“何為價值”為切入點，讓華為干部知道為何奮斗以及如何奮斗。學習這本書，對其他企業也有很重要的借鑒和指引意義。

一、企業的價值是要持續盈利

任何一家企業沒有慈善資金注入，也不是公共機構，因此，作為企業必須以盈利為目的——活下去而且必須持續盈利，只有這樣才能在市場洶涌的浪濤中存活。

一切工業產品都是人類智慧創造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……不僅僅是華為，在市場上競爭的好多企業，又有哪些具有這些自然資源呢？華為的做法是發掘人的潛力，在人力資源這個可用的資源上下功夫，人具備創造性和發展性，解決一切問題的根源就是解決人的問題。     

在企業組織中，華為文化真正的內核就是群體奮斗?！皠賱t舉杯相慶，敗則拼死相救”，這需要有群體意識和良好的心態。要實現團隊奮斗、協同奮斗，每一個個體的力量是有限的，但是團隊的力量是無限的，“獨行快但眾行遠”。企業要發展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，時刻關注市場環境，需要對市場變化保持敏感，提前掌握危險和機遇；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，不畏艱難，迎難而上；三是群體奮斗，分工與協作。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成共同出擊之勢。

二、企業競爭拼的是企業管理

企業管理的關鍵是面向市場做要素整合，并在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標。要以客戶為中心和以技術為重點“擰麻花”，以客戶需求為導向，圍繞客戶需求持續創新充分滿足客戶需求，以求企業生存；同時加大以技術為重點的戰略投入。不管是以客戶為中心還是以技術為重點，都需要企業自身加強管理。有管理職業化、流程化才能真正提高一個公司組織的運作效率，降低管理內耗，同時擺脫對技術的依賴、對資本的依賴和對人才的依賴。

以奮斗者為本，需要正確評價價值。堅持要以創造價值為基礎，不能以學歷、能力、工齡、考試等為導向，更不能為工作中的假動作和內部公關付酬；堅持貢獻導向，待遇體系強調貢獻，以及以實現持續貢獻的能力來評定薪酬、獎勵，企業不對辛苦的無效勞動負責；商業價值導向，財務指標是衡量目標的關鍵，不以產品開發的技術導向或長官導向來評價價值。每一個導向最終都落在實處，都是從實際出發，特別是財務指標衡量商業價值，這是對業務價值的最直接評價。

正確的評價價值還需要堅持三個原則。首先，突出重點、抓住主要矛盾。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。指標不宜太多，頻率不宜太高，更不能“眉毛胡子一把抓”，太多員工目的不明確，公司不能以考核為中心，面太廣員工負擔重，無法兼顧，更不能一刀切，要明白考核的本質是什么。其次，要分級分類。對不同層級的員工，以崗位職責為基礎，以客戶需求為牽引，關注不同的考核關注點，結合實際，選擇合適的考評方式。最后，向目標傾斜。精力要集中在生產力上，而非分配力上，責任需分擔，利益要共享，形成良好的動力機制。

三、通過價值分配促進公司奮斗

以奮斗者為本，在于合理分配價值。華為公司的價值分配制度是建立在勞動知識、企業家和資本共同創造的全部價值的基礎上的。作為價值分配主要形式的薪酬管理要解決四個基本問題：一是報酬導向什么；二是怎么報酬，各種報酬形式的定位；三是報酬多少，既要看市場發展水平，又要兼顧內部公平；四是支付能力，在員工期望和公司可能給出之間找到平衡。

華為的價值理念強調以奮斗者為本，向奮斗者、貢獻者傾斜，導向隊伍的奮斗和沖鋒；華為的分配理念還承諾絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報；堅持利出一孔的原則，不允許有額外的收入；保障企業的可持續發展，效率優先，兼顧公平；促進組織均衡發展，堅持均衡發展之路；避免高工資和高福利對企業造成威脅。

“鐵打的營盤，流水的兵”，企業長久發展過程中，人員會迭代，但是企業文化和價值觀是企業的靈魂，是管理者的理念，是員工的價值導向，需要內化于心，外踐于形。干部要負擔起公司文化和價值觀的傳承，未來若干年之后，公司商業成功和長期生存下去，這是干部踐行和傳承公司文化和價值觀的使命與責任。

選拔出的干部培訓要從實際出發，學以致用，關鍵是教會干部怎么具體做事，系統性的培訓要與解決現實問題相結合；教精神、方法重于教知識；學習公司文件，領會高層智慧精華；采用案例培訓方式，通過總結把實踐上升到理論。另外，建立干部循環流動機制，中、高級主管要進行崗位輪換；干部要“之”字形成長；建立干部的職業發展通道；創造干部成長的內部競爭環境，要打造出后備干部持續涌現的機制和體系，保障事業持續發展。

“以奮斗者為本”是華為管理智慧的結晶。作為濟高玉龍公司上海大宗團隊，也需要加強學習華為的管理智慧，通過文化建設提升公司管理水平，并賦能濟高控股集團實業運營板塊高質量發展。